2025 hatte für die ABS wirtschaftlich zwei Gesichter: Erfreulicherweise ist die Bank weitergewachsen. Der Kreditmarkt war aber stark umkämpft, zudem sanken die Zinsen auf dem Sichtguthaben bei der SNB und auf Finanzanlagen bei anderen Banken. So blieb der Gesamtertrag der ABS zwar stabil, konnte trotz Wachstum aber nicht ausgeweitet werden. Gleichzeitig stiegen die Kosten: Einerseits wegen hohen Wertberichtigungen und Abschreibungen, aber auch, weil die Bank wie geplant in die Informatik, die Verbesserung von Abläufen und Prozessen sowie in das Team investierte. Unter dem Strich resultierte deshalb für 2025 ein negativer Geschäftserfolg von 6,7 Mio. Franken. Um das Jahresergebnis 2025 zu stabilisieren und das harte Kernkapital zu stärken, löste die Bank übrige Rückstellungen in der Höhe von 12,2 Mio. Franken auf und konnte damit einen Gewinn von 1 Mio. Franken ausweisen.

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Seit 35 Jahren – so lange gibt es die ABS schon. Am 23. Mai 2025 feierte die Bank dieses Jubiläum im Rahmen ihrer Generalversammlung. Nach dem offiziellen Teil luden zwei Podiumsgespräche und eine Ausstellung dazu ein, auf die Geschichte der Bank zurückzublicken. Zudem boten ein Markt mit Ständen von Kreditkundinnen und -kunden, ein World Café und eine Zukunftswerkstatt Inspirationen und Möglichkeiten für spannende Gespräche über das nächste Kapitel der ABS. Insgesamt kamen im Volkshaus in Zürich rund 600 Menschen zusammen: Aktionärinnen und Aktionäre, Partnerinnen und Partner sowie langjährige Wegbegleiterinnen und Wegbegleiter, die die Bank zur echten Alternative gemacht haben, die sie heute ist.

Vor sechs Jahren übernahm Lorraine Chollet die Leitung des Familienbetriebs Ferme des Gadelles in Ecoteaux im Kanton Waadt. Nach 20 Jahren im sozialen Bereich hatte sie genug von diesem Berufsfeld, das Verfahren zunehmend über Menschen stellte. Lieber führte sie eine Tradition weiter, die ihre Vorfahren im 18. Jahrhundert begonnen hatten – und kann echte Verbindungen pflegen, zu Menschen, Tieren und der Natur. Etwa 50 Black- und Red-Angus-Rinder grasen friedlich auf den 30 Hektaren Land, die Lorraine Chollet heute biologisch bewirtschaftet. Die Produkte des Hofes – hauptsächlich Fleisch – werden meist direkt vor Ort verkauft. Die ABS half Lorraine Chollet, ihrem Vater den Hof abzukaufen und unterstützte sie bei weiteren Projekten.

Die ABS steht seit ihrer Gründung für Werte wie Frieden und soziale Gerechtigkeit und verzichtet auf Profite aus Kriegsgeschäften. Deshalb rief sie 2025 dazu auf, die Volksinitiative zum Beitritt der Schweiz zum Atomwaffenverbots-Vertrag zu unterstützen. Diese wurde im Dezember 2025 eingereicht und ist mit 105’674 gültigen Unterschriften zustande gekommen. Die Schweizer Bevölkerung wird also über den Beitritt zum Atomwaffenverbotsvertrag abstimmen.

Bei der Firmenkundschaft der ABS waren 2025 Kredite im Bereich der erneuerbaren Energien, für Institutionen im Bereich Gesundheit und Betreuung sowie Projekte zur sozialen Inklusion besonders gefragt. Der Bereich der erneuerbaren Energien macht inzwischen mehr als zehn Prozent des Kreditvolumens aus. Im vergangenen Jahr kamen unter anderem neue Fernwärmeprojekte, Solarkraftwerke und Agri-Photovoltaikanlagen hinzu.

2025 konnte die ABS 89,6 Prozent ihrer Kredite einem ihrer Förderbereiche zuteilen (Basis: benutzbare Kreditlimiten). Damit hat sie ihr Ziel von mindestens 80 Prozent übertroffen.

Die ABS vergibt ihre Kredite hauptsächlich basierend auf dem Geld, das ihr ihre Kundinnen und Kunden anvertrauen. Das bedeutet, dass die Menge der Kundengelder mit der Kreditnachfrage Schritt halten muss. 2024 begann die Nachfrage nach ABS-Krediten stärker zu wachsen als die Kundengelder. Vorsorglich vergab die ABS anfangs 2025 neue Kredite vorübergehend nur zurückhaltend und lancierte zugleich eine Kampagne, um möglichst rasch zusätzliche Kundengelder zusammenzutragen. Diese fruchtete: Insbesondere bestehende Kundinnen und Kunden zeigten sich als zuverlässige Partnerinnen und Partner in der Solidargemeinschaft von Sparenden und Aktionärinnen und Aktionären sowie Kreditnehmenden, die Geld für nachhaltige Vorhaben ausleihen wollen. Sie erhöhten ihre Guthaben bei der ABS, investierten in die extra lancierte Kassenobligation Neugeld und sorgten dafür, dass die Kundengelder rasch zulegten – und die ABS die zurückhaltendere Kreditvergabe wieder lockern konnte. 

Kredite für zukunftsweisendes Wohnen und Arbeiten machten mit 52,6 Prozent auch Ende 2025 einen Grossteil des Kreditvolumens der ABS aus. 2025 hat die Bank ihre Nachhaltigkeitskriterien für neue Kredite in diesem Bereich verschärft. Im Geschäft mit Privatkundinnen und -kunden fokussiert sie seither noch stärker auf nachhaltige Liegenschaften oder solche mit einem konkreten Sanierungsplan hin zu einem kleineren ökologischen Fussabdruck.

Seit einigen Jahren machen sie Furore in unseren Innenstädten: die Lastenvelos. Doch so praktisch sie sind, um zwei Kinder in den Hort zu kutschieren, nach einigen Jahren werden sie meist bloss noch für den Wochenendeinkauf verwendet. Anders «Monopole»: Das Citybike mit Cargofunktion ist relativ kurz, schmal und leicht. Entwickelt wurde es in Zürich, geschweisst und zusammengebaut wird es in Frankreich. Und sollte das E-Bike-System eines Tages ausgedient haben, lässt sich «Monopole» als konventionelles Citybike weiternutzen. Der Innovationsfonds der ABS unterstützt die Entwicklung mit einem Darlehen. 

2025 arbeitete die ABS intensiv an der Einführung einer neuen E-Banking-Plattform. Anfang 2026 wurde diese schrittweise den Kundinnen und Kunden der Bank zugänglich gemacht. Die neue Plattform bringt zusätzliche Sicherheit, wartet mit einer komplett überarbeiteten Benutzeroberfläche auf und bietet einige neue Funktionen. Beispielsweise können neu mehr Dienstleistungen der ABS direkt im E-Banking gebucht werden. Zudem schafft die neue Plattform die Grundlage, in Zukunft Multibanking anzubieten. Damit können Kundinnen und Kunden Konten anderer Banken im ABS‑E‑Banking einbinden oder umgekehrt ein Konto der ABS im E‑Banking einer anderen Bank.

Die Anlageberatung der ABS setzt neu auf digitale Unterstützung: Seit Anfang 2026 arbeitet das Team mit der Ende 2025 eingeführten Plattform URO Wealth des Schweizer IT-Unternehmens UnRisk-Omega. Die Plattform begleitet die Kundenberaterinnen und -berater durch den gesamten Beratungsprozess – von der Anlegerprofilierung über die Portfolioanalyse und Anlagevorschläge bis zur Ausführung der Transaktionen. Die Kundinnen und Kunden profitieren davon, dass ihnen die Anlagestrategie und die verschiedenen Risiken mit dem Tool anschaulich und nachvollziehbar aufgezeigt werden können. Den Beraterinnen und Beratern hilft es zudem, die rechtlichen Vorgaben und die Anlagerichtlinien der ABS jederzeit einzuhalten.

Seit 2025 bietet die ABS allen Kundinnen und Kunden mit einer ABS-Debitkarte automatisch und kostenlos eine sogenannte Cyber-Versicherung an. Diese schützt vor finanziellen Schäden, die durch Kartenmissbrauch oder bei Online-Einkäufen entstehen können. Die maximale Versicherungssumme beträgt CHF 3000 pro Jahr für maximal zwei Schadensereignisse. Übrigens setzt die ABS mit ihren neuen Debitkarten seit 2025 auch ein kleines ökologisches und ein soziales Zeichen: Ökologisch, weil die Karten aus recycelten Abfällen bestehen, die an Küsten und in gefährdeten Meeresökosystemen gesammelt werden. Sozial, weil die neue Prägung mit Blindenschrift es sehbehinderten und blinden Menschen möglich macht, die ABS-Debitkarten von anderen Karten im Portemonnaie zu unterscheiden.

Ende 2025 betreute das Team der Anlageberatung 3399 Personen oder Institutionen. Das Gesamtvermögen der Anlageberatungskundschaft betrug 1,424 Mia. Franken. Das sind 32,2 Mio. Franken mehr als im Jahr zuvor. Die Anlageberatung der ABS blieb also gefragt. Das gilt auch für Angebote wie den ABS Living Values Balanced Fund und die Vermögensverwaltungsmandate.

Wer die Baugenossenschaft Zurlinden (BGZ) an ihrem Hauptsitz in Zürich-Altstetten besucht, merkt schnell: Hier geht es um mehr als nur um Wohnraum. An der Fassade produzieren Solarpanels Strom, auf dem Dach wird Regenwasser gesammelt. Nachhaltig, sozial und bezahlbar – das ist das Ziel der BGZ. Gegründet 1923 von Handwerkern, plant, baut und verwaltet sie ihre Liegenschaften selbst. Dabei sucht sie nicht den schnellen Profit. Stattdessen ist die Genossenschaft überzeugt: Wohnraum ist ein Grundbedürfnis. Darum investiert sie in langlebige Bauten, soziale Härtefallfonds, die Weiterbildung von Mitarbeitenden – und damit in ein gutes Leben für alle. Mit der ABS verbindet die BGZ eine gemeinsame Haltung: nachhaltiges Wirtschaften. Die Zusammenarbeit begann mit einem gemeinsamen Finanzierungsprojekt und ist geprägt von gegenseitigem Verständnis.

Die ABS wächst stetig weiter und ist zugleich mit immer mehr regulatorischen Vorgaben konfrontiert. Seit 2024 arbeitet sie deshalb daran, ihr Risikomanagement zu stärken, ihre Organisationsstruktur weiterzuentwickeln und den neuen Anforderungen entsprechend zusätzliche Kompetenzen ins Team zu holen. Vor diesem Hintergrund wurde die Geschäfts leitung 2025 sowie anfangs 2026 neu aufgestellt. Seit Februar besteht sie aus vier Mitgliedern (siehe Foto v.l.n.r.): Daniel Hofer (Services, Organisationsentwicklung a.i. und Werte, Positionierung, Kooperationen a.i.), Julia Trzicky (Recht, Risiko und Finanzen), Michaela Suter (Kundschaft Sparen & Anlegen) und Bertrand Donninger (Kundschaft Finanzieren a.i.). Etienne Bonvin, Rico Travella, Tanja Reuter und Nicole Bardet, die die ABS als Mitglieder der Geschäftsleitung in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten mitgeprägt haben, haben ihre Aufgaben abgegeben. Bis auf Nicole Bardet sind sie nicht mehr für die Bank tätig. Der Verwaltungsrat dankt ihnen allen herzlich für ihren engagierten Einsatz für die ABS.

Die Mitglieder der Geschäftsleitung kennenlernen

Zum aktuellen Organigramm

Eine Arbeitsgruppe bestehend aus Mitarbeitenden aus verschiedenen Bereichen und beiden Sprachregionen der ABS hat gemeinsam mit dem Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) sowie der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat ein neues Vergütungsmodell für die Bank entwickelt. Das neue Modell basiert auf einer vereinfachten und transparenteren Berechnung der Löhne und bietet den Mitarbeitenden neu ein geregeltes Verfahren, ihren Lohn überprüfen zu lassen. Zudem erhöht es die Attraktivität der ABS auf dem Arbeitsmarkt: Um jederzeit die benötigten Fachpersonen anzuziehen und halten zu können, ist das allgemeine Lohnniveau angehoben und marktüblichen Löhnen angenähert worden. Nichts geändert hat sich am Grundsatz, dass die ABS gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit zahlt. Auch Boni sind weiterhin nicht vorgesehen und die maximale Lohnspanne von 1:5 gilt nach wie vor – 2025 betrug sie 1:3,4.

In der Schweiz gibt es nach wie vor nur wenige Banken, die sich mit der gesamten Geschäftstätigkeit der Nachhaltigkeit verschrieben haben. Umso wichtiger ist es für die ABS, Teil einer globalen Bewegung gleichgesinnter Banken zu sein. Einige von ihnen sind in der FEBEA zusammengeschlossen, einem europäischen Netzwerk ethischer Finanzinstitute. Die FEBEA führte im Herbst ihre «Annual Conference» in der Schweiz durch. Gastgeberin: die ABS. Auf dem Programm standen neben der Jahreskonferenz der FEBEA und verschiedenen Workshops auch eine öffentliche Konferenz zum Thema «The Next Chapter of Ethical Banking». Im Rahmen dieser Veranstaltung wurden die Teilnehmenden eingeladen, sich über die Zukunft der verschiedenen ethischen Finanzinstitute Gedanken zu machen. Auf welche gesellschaftlichen Herausforderungen sollen sie sich konzentrieren? Mit welchen Instrumenten? Ein inspirierender Moment, der dank einer öffentlichen Konferenz allen Interessierten aus unserem Umfeld zugänglich war.

Dank «Neustart» konnten 2025 zehn zinslose Darlehen an überschuldete Einzelpersonen und Familien ausbezahlt werden. Das Projekt war 2024 von der ABS zusammen mit Caritas Schweiz lanciert worden und hilft seither überschuldeten Menschen, ihre Schulden ohne zusätzlichen Zinsdruck zu reduzieren. Für die Vergabe der Darlehen hat die Bank gemeinsam mit Caritas eine einfache Gesellschaft gegründet. Diese nimmt Gesuche ausschliesslich von Fachpersonen von Schuldenberatungsstellen entgegen.

Angefangen hatte alles 1985 in Liestal. Damals gründeten drei Dutzend Atomkritikerinnen und -kritiker gemeinsam die Arbeitsgemeinschaft für dezentrale Energieversorgung. Ihr Ziel: kleine, dezentrale Energieproduktionsanlagen finanzieren und betreiben und so einer neuen Energieversorgungspolitik zum Durchbruch verhelfen. Den Start machte ein Windrad in Langenbruck im Baselbiet. Bald kam die erste Photovoltaikanlage hinzu, dann Wärmeverbünde und schliesslich Kleinwasserkraftwerke. Später wurden die Technologien in vier eigenständige Aktiengesellschaften unter dem Dach der Energiegenossenschaft gebündelt. Heute besitzt diese 140 dezentrale Wasser-, Wind-, Solar- und Wärmekraftwerke und ist als verlässlicher Energieversorger etabliert – auch dank Krediten der ABS.

Sie sind alles Pionierinnen, die Mitglieder der European Federation of Ethical and Alternative Banks and Financiers (FEBEA). Wie die ABS, die auch Teil dieses europäischen Netzwerks ethischer Finanzinstitute ist, wollen sie die nachhaltige Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft voranbringen. Noch bevor Nachhaltigkeit im Finanzsektor zum Trend wurde, förderten sie beispielsweise gezielt erneuerbare Energien, biologische Landwirtschaft und den Bau von genossenschaftlichem Wohnraum.

Doch die Welt verändert sich ständig – und mit ihr die Rahmenbedingungen dieses Engagements. Welche Herausforderungen sollen ethische Finanzinstitute in den kommenden Jahren priorisieren? Wie können sie Menschen besser erreichen, unterstützen und einbinden – insbesondere jüngere Generationen? Welche Produkte, Dienstleistungen oder Kooperationen braucht es, um den identifizierten Herausforderungen wirksam zu begegnen? Diese Fragen standen im Zentrum einer öffentlichen Tagung, die Teil der FEBEA-Jahreskonferenz anfangs Oktober 2025 in Thun war. Im Rahmen eines World Cafés entwickelten die Teilnehmenden, darunter auch Fachleute aus werteverwandten Organisationen und Mitarbeitende der ABS, mögliche Antworten darauf. Dank der kreativen und partizipativen Workshop-Methode entstanden zahlreiche Ideen für das nächste Kapitel der ethischen Finanzwirtschaft.

Wie steht die ABS zu diesen Ideen? Wie könnte das nächste Kapitel in ihrer Geschichte aussehen? Gedanken von Valérie Anouk Clapasson und Christoph Birkholz, Präsidentin und Vizepräsident des ABS-Verwaltungsrats sowie Carola Niederhauser, Verantwortliche für das Segment Firmenfinanzierungen, und Tom Sciaranetti, Fachverantwortlicher Anlegen juristische Personen.

• Wohnen: bezahlbarer Wohnraum, genügend Angebote, Sanierung des Bestands, genossenschaftliche Wohnformen
• Finanzielle Inklusion: Zugang zu Finanzdienstleistungen für alle, verständliche Produkte, Stärkung der Finanzkompetenz
• Psychische Gesundheit: Prävention, Unterstützung bei psychischen Belastungen, Stärkung von Resilienz und sozialem Zusammenhalt
• Demografischer Wandel: Alterung der Gesellschaft und ihre sozialen, wohn- und versorgungspolitischen Folgen
• Migration: Abbau von Stereotypen, Integration, Zugang zu zentralen Dienstleistungen
• Demokratie und Frieden: demokratische Stabilität, Vertrauen in Institutionen, Umgang mit Desinformation und Manipulation
• Lokale Wirtschaft: regionale Wertschöpfung, lokale Kreisläufe, innovative und gemeinschaftsbasierte Wirtschaftsformen
• Klimawandel und Energie: CO₂-Reduktion, Energiewende, effizienter Energieverbrauch, Umgang mit Klimarisiken
• Biodiversität und natürliche Ressourcen: Regeneration von Ökosystemen, Wasserknappheit, nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen
• Transformation des Wirtschafts- und Finanzsystems:Veränderung von Denk- und Investitionslogiken 

Die meisten Themen, die die Teilnehmenden in Thun herausgearbeitet haben, kommen direkt oder zumindest indirekt in den Förderbereichen der ABS vor. Deshalb zeigt die Liste für mich vor allem: Für die ABS gibt es weiterhin viel zu tun.

Als Spezialistin im Bereich der gemeinnützigen Wohnbauträger ist mir natürlich aufgefallen, dass bezahlbares Wohnen zentral genannt worden ist. In diesem Bereich ist die ABS mit umfassenden Finanzierungen für gemeinnützige Wohnbauträger schon stark engagiert. Trotzdem sehe ich in diesem wichtigen Kundensegment Möglichkeiten, uns weiterzuentwickeln. Beispielsweise bei den Themen Kreislaufwirtschaft oder «ReUse» im Bausektor, wo es weiterhin sinnvolle Finanzierungslösungen braucht – etwa für die Mehrkosten, die dabei entstehen und weil Garantieleistungen für gebrauchte Bauteile oft fehlen.

Unsere Städte sind weitgehend gebaut, Bauland ist rar und teuer. Darum werden das Bauen im Bestand, Verdichtungen, das Weiterbauen und die Umnutzung von Büro- und Industriegebäuden noch wichtiger. Solche Projekte sind keine Standard-Projekte, weshalb es auch bei der Finanzierung Lösungen braucht, die nicht einfach dem Standard entsprechen. Die ABS bringt in diesem Gebiet bereits Erfahrungen und Expertise mit und könnte deshalb dieses Wissen weiter ausweiten und gezielt Hand bieten.

Ich finde, die Themen, die in Thun zusammengetragen wurden, gehören alle in unseren Verantwortungsbereich als sozial-ökologisch ausgerichtete Bank. Sie sind Teil unserer DNA – genauso wie die Tatsache, dass unsere Aktionärinnen und Aktionäre von uns erwarten, dass wir uns um solche Themen kümmern, und zwar langfristig. Ihnen geht es nicht darum, dass wir eine maximal hohe finanzielle Rendite erzielen und den Wert der Aktie unter allen Umständen steigern. Stattdessen wollen sie, dass wir mit einer finanziell stabilen ABS die Welt zum Positiven verändern helfen. Damit folgt unsere Ausrichtung auch nicht allfälligen Trends. Wir müssen nicht den kurzfristig rentabelsten Geschäftsfeldern nachrennen, sondern können uns ernsthaft um Herausforderungen kümmern, wie sie in Thun genannt wurden.

Allerdings ist mir wichtig, dass wir gerade im Blick auf unsere Wirkung ehrlich sind. Auch wenn unsere Absichten gut sind, gelingt uns nicht immer alles und die effektive Wirkung ist oft nur schwer zu messen. Eine führende ethische Nachhaltigkeitsbank sind wir meines Erachtens weniger dann, wenn wir in allen Nachhaltigkeitsratings am besten abschneiden, sondern vielmehr, wenn wir an unserem Wertegerüst und dem Kernanliegen der ABS festhalten und immer wieder Wege finden, beides in einer sich verändernden Welt neu anzuwenden. 

Die Themen aus Thun decken eine grosse Breite ab – genau wie unsere Förderbereiche. Diese Breite finde ich richtig, wenn es um die grundsätzliche Ausrichtung der ABS geht. Sie steht für mich für unser umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit und hilft uns, nichts Wichtiges aus den Augen zu verlieren. Das schliesst nicht aus, dass wir hin und wieder unsere Ressourcen bündeln, um in einem bestimmten Thema gezielt vorwärtszukommen. Als Segments- verantwortliche für Firmenfinanzierungen stehen bei mir besonders KMU im Fokus und damit beispielsweise die Frage, wie wir sie unterstützen können, nachhaltiger zu werden.

Als weitere Herausforderung, die in Thun genannt wurde, möchte ich zudem die Transformation des Wirtschafts- und Finanzsystems besonders hervorheben. Für mich leitet sich für uns daraus unter anderem ein Bildungsauftrag ab: Es geht darum, aufzuzeigen, was eine Bank mit dem Geld macht, das ihr anvertraut wird, was die ABS anders macht und warum unsere Art zu wirtschaften sinnvoll ist für die Welt. Erst wer das versteht, versteht auch, warum es sich lohnt, Banken wie die ABS zu unterstützen – und damit zur Transformation des Wirtschafts- und Finanzsystems beizutragen.

Aus meiner Sicht bietet die Liste aus Thun einen guten Überblick über die zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit. Dank unseren Förderbereichen sind wir so aufgestellt, dass wir uns all diesen Themen widmen können – beispielsweise auch dem bezahlbaren Wohnraum, einem Thema, das aus meiner Sicht auch in der Schweiz zunehmend drängend wird. Oder der alternden Gesellschaft, ein Thema, welches unsere Vorsorgesysteme fordern wird. Gleichzeitig setzen wir uns mit unseren Ausschlusskriterien für einige der Aspekte indirekt ein: für Frieden, wenn wir Waffen ausschliessen, oder für demokratische Stabilität, wenn wir Unternehmen und Staaten ausschliessen, die nachweislich Menschenrechte verletzen.

Auch wenn alle Herausforderungen wichtig sind, ist die ABS gut bedient, in der Strategiesetzung immer wieder einen Fokus zu wählen. Als eher kleine Bank verfügen wir nicht über unbegrenzte Ressourcen. Deshalb ist es sinnvoll, sich auf ausgewählte Themen zu konzentrieren und diese konsequent und wirkungsvoll umzusetzen, statt vieles gleichzeitig, aber halbherzig anzugehen.

• Um Engagement insbesondere junger Menschen zu stärken, soll ethische Finanzwirtschaft sichtbar, zugänglich, aufmerksam, wirksam und partizipativ sein:
• Sichtbar dank einer stärkeren Präsenz im digitalen Raum, jugendnahem Branding, Kooperationen mit Kultur- und Gemeinschaftsorten und Jugend- und Sozialbewegungen sowie authentischem Storytelling mit realen Projekten.
• Zugänglich dank Partnerschaften mit Schulen und Hochschulen, Bildungsangeboten wie Kurse und verständlichen Inhalten sowie niedrigen Zugangshürden zu den Angeboten der Banken.
• Aufmerksam dank aktivem Zuhören, der Verbindung individueller Anliegen mit globalen Herausforderungen und der Orientierung an Werten und Lebensrealitäten junger Generationen.
• Wirksam dank Anreizen für Engagement, bedarfsgerechten Produkten und Projekten sowie der Begleitung junger Unternehmerinnen und Start-ups.
• Partizipativ dank der Einbindung junger Menschen durch Befragungen und Dialogformate – etwa in Governance und Strategie –, der Erprobung neuer demokratischer Beteiligungsformen sowie der Co-Kreation von Produkten und Dienstleistungen.

Ein Schlüssel, um Menschen als Kundin oder Kunde für die ABS zu gewinnen, ist für mich gute Dienstleistungsqualität. Ein klares Wertegerüst ist die Basis. Aber es sollte einfach sein, Kundin oder Kunde zu werden, und es muss angenehm sein, es zu bleiben. Auch wenn unsere Kundinnen und Kunden im Grossen und Ganzen zufrieden sind, haben wir hier noch Potenzial, uns weiterzuentwickeln.

Spannend finde ich zudem die Idee, über Partizipation besonders auch junge Menschen zu gewinnen. Da passt es, dass wir in naher Zukunft ein Dialogformat mit verschiedenen Anspruchsgruppen der Bank lancieren wollen. Dieses soll auch den regelmässigen Austausch mit werteverwandten Organisationen sicherstellen. Dabei geht es unter anderem darum, direkt von Fachleuten zu hören, welche der gesellschaftlichen Herausforderungen aus ihrer Sicht besonders drängend sind und auch was wir als Finanzdienstleister zu deren Lösung beitragen können.

Mein Eindruck ist, dass es unter jungen Menschen verhältnismässig viele gibt, die der ABS inhaltlich nahestehen. Um sie abzuholen, müssen wir aber auf den digitalen Kanälen zugänglicher werden. Ich bin überzeugt: Wir bieten den Digital Natives unsere digitalen Dienstleistungen noch nicht in der Qualität, die sie erwarten. Mit besseren digitalen Dienstleistungen schaffen wir zwar kein Alleinstellungsmerkmal. Aber wir bauen Zugangshürden ab – und das ermöglicht uns letztlich mehr positive Wirkung in allen unseren Themenfeldern.

Gleichzeitig denke ich, dass wir auch bei den Mitgliedern werteverwandter Organisationen noch viel Nachholbedarf haben. Wieso ist beispielsweise jemand Mitglied bei den Grünen oder bei Pro Natura, hat aber das eigene Bankkonto nicht bei der ABS?

Wenn wir in unserer Wirkung wachsen wollen, um als Leuchtturm für ethisches und nachhaltiges Banking noch grösser und damit sichtbarer zu werden, müssen wir unsere Kräfte mit all den werteverwandten Menschen und Organisationen bündeln – als Partnerinnen und Partner und auch als Kundinnen und Kunden.

Als ABS wollen wir alle Generationen ansprechen, auch wenn ich einen Fokus auf jungen Menschen berechtigt finde. Um diese besser zu erreichen, müssen wir meines Erachtens den bereits erwähnten Bildungsauftrag ernst nehmen. Wir müssen Ressourcen bereitstellen und als Aufklärerin noch mehr nach aussen gehen und uns zeigen an Hochschulen, Messen und Tagungen – auch ausserhalb unserer «Bubble».

Auftritte an Hochschulen dürften sich dabei besonders lohnen, weil man da zahlreichen jungen, aufstrebenden Menschen begegnet. Diese sind aus verschiedenen Gründen interessant für die ABS: Sie alle könnten dereinst zu Kundinnen und Kunden werden, sei es als Privatpersonen oder, wenn sie später in einem KMU Verantwortung tragen, mit ihrem Unternehmen. Manche arbeiten später allenfalls sogar selbst bei einer Bank – vielleicht bei der ABS. Und auch wer später einen ganz anderen Weg einschlägt, hat zumindest einmal gehört, wie Wirtschaften auch noch gehen könnte.

Um Menschen besser zu erreichen, müssen wir aus meiner Sicht auf dem Markt präsenter sein. Ich habe den Eindruck, dass wir trotz unserem besonderen Geschäftsmodell noch immer zu wenig bekannt sind. Dabei wären wir mit diesem in Kombination mit unserem Angebot zweifellos gefragt. Darum hoffe ich, dass mehr Präsenz zu einem strategischen Schwerpunkt wird und unsere Marketing- und Kommunikationsabteilung die nötigen Ressourcen erhält, um mit uns daran zu arbeiten. Aber damit allein ist es nicht getan. Entscheidend ist für mich am Ende, herausragende Dienstleistungsqualität und in allen Bereichen höchste fachliche Kompetenz zu bieten: Wir sollen sehr wohl als Bankprofis auftreten und wahrgenommen werden. Darin unterscheiden wir uns nicht von anderen Banken. Den Unterschied machen wir mit unserer Wertehaltung.

Ausserdem unterstütze ich eine stärkere Vernetzung der ABS mit dem Bildungssektor. Gezielte Auftritte und ein lebendiger, praxisnaher Wissenstransfer können dabei als Anknüpfungspunkt dienen, sei es für zukünftige Kundinnen und Kunden oder auch für potenzielle Mitarbeitende.

• Ethische Finanzinstitute sollen Instrumente für risikoreiche Frühphasenfinanzierungen entwickeln, Eigen- und Nachrangkapital für Sozialunternehmen bereitstellen, philanthropische und öffentliche Mittel mobilisieren und einbinden.
• Ethische Finanzinstitute sollen Allianzen auf Basis gemeinsamer Werte bilden und damit ihre Wirkung skalieren, Ressourcen teilen und Co-Investment-Plattformen und gemeinsame Fonds aufbauen.
• Ethische Finanzinstitute sollen partizipative Governance und Co-Kreation fördern und die lokale Umsetzung sozialer und ökologischer Lösungen stärken.
• Ethische Finanzinstitute sollen bedarfsgerechte, einfache und verständliche Produkte anbieten.
• Ethische Finanzinstitute sollen Wirkung systematisch messen und Daten zur Steuerung von Angeboten einsetzen.

Was Produkte und Dienstleistungen angeht, ist mein Wunsch, dass wir als Alltagsbank zur Lebensbegleiterin unserer Kundinnen und Kunden werden und für jede Lebensphase die passenden Dienstleistungen im Angebot haben. Für die nahe Zukunft scheint es mir auch wichtig, die grossen gesellschaftlichen Trends in der Schweiz im Blick zu behalten. Dazu gehört, dass die Generation der Baby Boomer unterdessen über ein hohes Vermögen verfügt und über kurz oder lang über dessen weitere Verwendung nachdenken wird – zum Beispiel, ob es an Kinder übertragen werden soll oder als Legate an Institutionen. Hier kann die ABS die nötige Expertise aufbauen, um diese Menschen bei der Gestaltung dieses Schritts zu begleiten. Aber auch an der Finanzbildung von jungen Personen könnten wir arbeiten oder an der Investitionsfähigkeit speziell von Frauen, die noch immer stark unterrepräsentiert sind im Anlagebereich oder beim Immobilienbesitz.

Wie das nächste Kapitel der ABS aussehen wird, skizzieren wir 2026 im Rahmen unseres Strategieprozesses. Dabei legen wir gemeinsam fest, wo wir unsere Schwerpunkte für die Zeit ab 2027 setzen wollen. In den letzten Monaten haben Christoph Birkholz und ich viele Gespräche geführt mit unterschiedlichsten Menschen aus dem ABS-Team. Wir sind überzeugt, dass wir sehr viel Expertise an Bord haben, um das nächste Kapitel in der Geschichte der ABS im Sinne der Vision erfolgreich zu gestalten: Kundinnen und Kunden im verantwortungsvollen Umgang mit Geld zu begleiten, sinnvolle Projekte zu finanzieren und die Welt damit für alle lebenswerter zu machen. Entscheidend ist, dass wir dieses Wissen nun produktiv machen.

Wie die Teilnehmenden der Veranstaltung in Thun sehe auch ich einen grossen Bedarf an Finanzierungen für Projekte, die einen wichtigen Beitrag zur gesellschaftlichen Transformation leisten können, aber vielleicht etwas zu riskant sind für klassische Bankfinanzierungen. Hier finde ich mehrschichtige Finanzierungsmodelle eine spannende Lösung: In der ersten Schicht tragen Stiftungen mit Spenden oder Ausfallgarantien das höchste Risiko. In der zweiten folgen Kapitalgebende mit geringerer Renditeerwartung. Zuoberst stehen klassische Investorinnen und Investoren, die einen Marktzins erhalten. Spenden werden so zur Grundlage für Kredite, die zwar mit unseren Werten vereinbar und wirkungsvoll sind, wir aber ohne diesen Schutz aus Risikosicht nicht vergeben dürften. Oder sie werden zur Grundlage für Investitionsmöglichkeiten für unsere Anlegerinnen und Anleger, die ohne Schutzschicht zu riskant wären. Die ABS und weitere Banken können so einen Finanzierungshebel für Stiftungen und Anlegerinnen bieten sowie für die Projekte selbst. Warum reden wir nicht mit den fünf grössten Vergabestiftungen und fragen sie, ob sie bei einem solchen Modell mitmachen würden? Das könnten vielversprechende Kooperationen werden.

Und was Spenden angeht: Interessant wäre auch, das Thema Philanthropie in der Anlageberatung aufzunehmen. Es muss ja nicht immer auf allem Kapital eine Rendite geben. Wieso beispielsweise nicht noch mehr Leute einladen, in den Innovationsfonds zu spenden? An guten Ideen für die ABS mangelt es also nicht. Wichtig ist, zu priorisieren, damit wir uns nicht verzetteln.

Welche Produkte braucht es für die Zukunft? Da denke ich in erster Linie an Finanzierungen für die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Dafür fehlt weiterhin oft das Geld, besonders, wenn es um etwas riskantere Projekte geht. Das ist etwa bei KMU oft der Fall, die den Übergang zu mehr Nachhaltigkeit wagen wollen. Sie stehen zwar wirtschaftlich solide da mit einem funktionierenden Geschäftsmodell, aber ein Transformationsprojekt ist dann vielleicht doch zu innovativ und risikoreich für einen klassischen Bankkredit. Zugleich bin ich überzeugt, dass es genügend Menschen gibt, die genau für solche Projekte ihr Geld zur Verfügung stellen würden. Deshalb fände ich es spannend, Plattformen zu schaffen, um dieses Geld zu vermitteln. Solche Werkzeuge fehlen uns noch, und sie sind im aktuellen rechtlichen Rahmen schwierig zu bauen. Aber ich denke, dass Lösungen dafür zu finden sind.

Wenn es um neue Produkte geht, denke ich mit Blick auf unser Anlageangebot, dass es interessant sein könnte, einen eigenen Vorsorgefonds anzubieten. Diese Überlegung knüpft auch an das Thema der alternden Gesellschaft und der finanziellen Sicherheit im Ruhestand an – eine Herausforderung, die auch an der Tagung in Thun genannt wurde. Weiter kann ich mir gut vorstellen, zusätzliche Vermögensverwaltungslösungen anzubieten als Ergänzung zum bestehenden Angebot. Kundinnen und Kunden sollen die Wahl haben zwischen Strategien, die einen langen Anlagehorizont voraussetzen, und solchen, die eine klassische Handelbarkeit gewährleisten – natürlich nur mit Titeln aus unserem eigenen Anlageuniversum. Bei allen neuen Produktentwicklungen ist mir eines besonders wichtig: dass wir Vertreterinnen und Vertreter ausgewählter Anspruchsgruppen, die wir mit einem neuen Produkt erreichen wollen, frühzeitig einbinden.